Afgelopen week heb ik een seminaar bijgewoond over LEAN
bouwen, ik wist van te voren niet echt wat het was maar het zou goed zijn voor
de efficiency van het bouwproces. Ik, als efficiency-freak, wil dan graag even
horen wat de experts te vertellen hebben.
De presentatie werd ingeleid door een spreker van SBR welke
vertelde over de Japanse achtergronden van LEAN en dat Toyota hier groot mee is
geworden. Toyota kwam op het idee om productie arbeiders en alle andere
werknemers beter te betrekken bij het productieproces en manieren te zoeken om
iedereen beter te motiveren wat moet lijden tot een efficiëntere manier van
produceren = meer winst in Yen.
De eerste gastspreker, de eigenaar van een vloeren bedrijf,
was in Japan geweest om dit te onderzoeken en kwam hervonden terug naar
Nederland en gooide zijn kwakkelend bedrijf om naar een succes verhaal met
Japanse invloeden zoals:
1.
Naam van de werknemer op de bedrijfskleding:
hierdoor wordt je persoonlijker aangesproken en je bent tegelijk meer
verantwoordelijk voor je eigen kleding. Dit zou motiverend werken voor de werknemer.
De kleding wordt nu niet meer op het werk bezorgd, maar bij de werknemer thuis.
Dit bespaart tijd op het kantoor en hierdoor creëer je een persoonlijkere band
met het bedrijf.
2.
Over de balk structuur weg: afdeling verkoop,
werkvoorbereiding en uitvoering moesten nu met elkaar werken in teamverband
i.p.v. de order naar werkvoorbereiding geven samen met je verantwoordelijkheid
van die zelfde order. Er werden teams gevormd zodat de communicatie tussen
verkoop, werkvoorbereiding en uitvoering beter zo gaan lopen, wat moet leiden
tot een betere oplevering.
3.
Meer overleg: Meer tijd in het voortraject
stoppen zodat het in de uitvoering beter gaat. Overleg met elkaar wat de
problemen/oplossingen zijn en ga voorbereid naar het werk. Betrek hier ook de
uitvoerende mensen bij.
4.
Meer verantwoordelijkheid geven aan de
werknemer: zelf zijn gereedschap laten uitzoeken en meenemen, meer dingen zien
op het werk en elke dag opleveren. Met dingen zien wordt bedoelt het initiatief
nemen om dingen direct aan te pakken om tot een beter resultaat voor de klant
te komen. Met opleveren wordt gesuggereerd de ruimte elke dag netjes
achterlaten zoals je dat zelf graag ook zou zien. Dit zal een betere werksfeer
voor je zelf en de opdrachtgever moeten creëren.
Dit waren enkele kernen waar deze man over sprak welke
uiteindelijk gericht waren op een meer tevreden klant, een gemotiveerde
werknemer en dus meer winst voor het bedrijf. Sommige kenmerken, waaronder
verantwoordelijkheid van de werknemer op de werkvloer spraken mij wel aan. Want
een tevreden werknemer levert altijd beter werk dan iemand die niet gemotiveerd
is. Daarnaast is het samenwerk tussen afdelingen een open deur waar wij
(Driessen Bouw en misschien wel heel veel MKB bedrijven) van moeten leven. Een
dergelijke “over de schutting” cultuur zie ik voor me in een groot bedrijf waar
de ene manager de andere beoordeeld en er meer wordt overlegd over hoe we iets
gaan doen (manager, stuurgroep, werkgroep enz. lagen boven lagen) dan dat er
daadwerkelijk iets wordt uitgevoerd. Gelukkig zitten wij zo niet in mekaar, wij
zijn kennelijk al LEAN in de organisatie, zonder dit LEAN te noemen.
De volgende spreker was de directeur van een groot en erg ervaren
renovatie bedrijf, vooral werkzaam voor woningcorporaties. Voor hem was het een
openbaring om met onderaannemers, of co-builders zoals dat tegenwoordig heet,
de planning te overleggen en met elkaar af te spreken hoe we met elkaar omgaan
in de uitvoering. Voor mij was het een openbaring dat een dergelijk bedrijf dit
nu pas ziet. Is de cultuur in een klein bedrijf echt zo veel anders? Ik en wij
bij Driessen Bouw doen altijd de planning overleggen met degene die het moet
uitvoeren, hoe kan je anders een goede planning maken? Dat bedrijf maakte
vroeger (nu nog steeds want dit was hun eerste project) planningen voor hun
onderaannemers en bepaalde meteen hoeveel mensen die onderaannemer moest
inzetten om hun planning te halen. Ik stond versteld van deze instelling, en het
verbaasde me nog meer dat hij nu pas het licht had gezien door de
verantwoordelijkheid van de haalbaarheid van de planning te leggen bij degene
die het uitvoert.
Zijn wij een uitzondering of is dit de cultuur binnen grote
bedrijven en zijn wij al “LEAN”? Onze interne communicatie op kantoor is
constant, we overleggen de planning altijd met onderaannemers en stellen
gezamenlijk deadlines. Iedereen is dan automatisch verantwoordelijk voor zijn
eigen deadline om hij zelf aangegeven heeft hoelang ze nodig hebben. Er vinden
regelmatig vergaderingen plaats om deze planning te bewaken en elkaar aan te
sturen tijdens het bouwproces. Door vaak nog met vaste partners te werken, waar
dat kan, maak je dit proces nog gemakkelijker en gaat de samenwerking prima.
Gelukkig weten wij niet beter en doen we dit al lang, wij zijn dus een LEAN
bedrijf zonder dat we dat wisten. Natuurlijk kan het bij ons ook beter en
zullen we kijken hoe we nog beter kunnen communiceren intern en hoe we het
personeel op de bouw beter kunnen motiveren en opleiden om nog efficiënter te
werken. Zoals de spreker al zei, dit is een erg langdurig proces want mensen veranderen
niet snel. Gelukkig kunnen we van elkaar blijven leren, zolang die wil er maar
is komt dat wel goed.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten